中小企业是一个庞大的群体，它占了中国企业总数的99.7%以上，是中国经济的重要组成部分。

然而现在日子越来越不好过，特别是中小制造业，随着原料、人力、土地等要素成本持续上涨，以及空前的环保整治力度，使得不少中小制造业苦不堪言。

除了“大环境”的困扰之外，现今的中小制造业，实际上已面临"管理差距"或"管理落后"的严峻挑战，中小制造业在内忧外患中苦苦挣扎。

那么中小制造业在生产管理中有哪些致命的痛点呢？

1、个体效率高不一定等于组织效率高

个体效率的高低决定着一个企业效率的高低。这个结论在企业发展初期也许是成立的。这个时候规模不大、人员不多，老板亲自下车间能够盯着每个人的效率，能够将每个人的效率发挥到极致。

但是当我们企业发展到一定阶段，具备一定规模后，就会发现个体效率高不一定等于组织效率高。我们看到的是，在车间里面员工都很忙，但是，业务要求出的货却做不出来，不着急要出的货在仓库堆成山。

某一名员工、某一道工序、某一个部门效率高，并不意味着我们企业的组织效率高。因为我们企业作为一个整体，最终是要给客户按期、按质、按量交付产品才能体现出企业的组织效率。

当企业发展到一定阶段的时候，就一定得注意组织效率。这也就是为什么很多外资企业的管理我们看不明白的地方，好像很“死板”，其实是在保证组织运作的高效。

就像我们看到的高速公路一样，表面看起来不够高效，因为不能随便上、也不能随便下，非机动车还不能上，但实际上大家都知道，高速路上行车是最高效的。我们要重视企业里面从订单接入到成品出货的这么一条“高速公路”的建设。

一个传统的生产型企业，一个工厂的组织效率的重点还是在生产系统，其它部门的工作基本上是围绕生产部门来服务的。所以，生产系统的整体效率是一个生产型企业能够生存发展的关键。

对于生产系统来讲，主要从如下几个数据体现其组织效率高低：订单准交率、生产周期、交货周期、人均产值。作为生产型企业来讲，想做到关注组织效率首先要关注这些数据的变化，而不应该只看个体的效率。

组织效率高强调的是各工序、各部门的“协同作战”，其实在企业发展初期，老板表面上看起来只是盯着人做事，其实也起到整个公司生产任务的统筹和协调职能。当企业大了以后，老板一个人的精力有限，单靠老板协调就办不到了，这个时候就需要管理，需要系统地来解决生产管理的问题。

2、中小企业里面的生产基础资料大量缺失

很多企业在多年的发展过程中建立了一些数据，或者也上了ERP系统，但是数据的真实性有很大的想象空间，也不能够起到真正指导生产的作用。这也是企业推行ERP系统为什么不成功的重要原因。中小企业主要缺失以下几类生产基础资料：

（1）技术资料的缺失

BOM表是一个产品部件构成最基本的资料，但是在很多企业里面，还是在靠经验，在靠人盯人的方式进行生产，要么是没有BOM表，要么就是BOM表的准确性不高。技术参数的档案管理缺失、技术资料的不完善等等，这给中小企业的生产管理带来了很大的难度，在生产过程中会出现很多技术层面的异常。

（2）工艺资料的缺失

很多中小企业里面工艺资料是缺失的，像对应产品的作业指导书、工艺流程等。很多企业在生产过程中全凭管理者个人的经验来进行生产，当出现问题以后，就跟其它部门相互推诿。也很少在企业里面有完善的工艺流程图，并严格按照作业指导书来进行生产。

（3）生产资料的缺失

生产资料包括《套料单》、《配料表》、《计划表》等等，在很多企业里面都是缺失的。很多企业里面仓库帐物卡的准确率非常之低，仓库是生产产前准备物料的核心，仓库数据都是缺失的，所以就给生产管理带来了很大的难点。

（4）职能部门缺失

我们生产管理最重要的就是资源的统筹，生产计划的编排和跟进。但很多企业还没有专门成立PMC部，业务接到订单以后直接给到生产部，车间生产完全由车间自主决定。所以，经常会出现业务部与生产部“骂架”的情况。因此第一件事就是组织架构调整，即组织再造。

管理要做的就是让其各司其职，正确梳理企业的组织架构，这样才能为流程打下基础。

职能部门的缺失让企业在生产管理过程中出现问题以后会变得谁都没有责任，都是企业老板的责任。

一个企业老板说，“我很会用人，我都是一人多岗。我把计划员放在生产部，她还兼任了生产文员的工作，而如果我放在计划部，她只做了计划部的工作。”

其实光是计划员的工作，就已经是比较满负荷的了。这个老板的做法看上去很有道理，但问题就在于，这名计划员最后呈现出来的是计划员的工作和生产文员的工作都没有做好。

表面上看起来省了人，其实背后有很大的浪费。当她计划员的工作没有做好，你想去追究责任的时候，她会说我去做生产文员的工作去了；当她生产文员的工作没有做好，你去追究她责任的时候，她又会说我去做计划员的工作去了。这就是职能职责不清导致了责任不清，最后在我们企业里面就会形成相互推诿的企业文化。

3、整体生产状态不稳定

中国制造乃至世界制造绝大多数都是由中小企业构成的。中小企业基本上是给高精尖的大型企业配套供应商，或者是一些传统制造业。这就意味着绝大多数中小企业都是处在产业链的中低端。处在产业链中低端的中小企业，不稳定因素主要如下：

（1）订单不稳定

中小企业不像在产业链高端的大型企业可以根据销售预测、市场分析来进行相对准确的定量生产。在中小企业里，插单、改单、加单、消单现象非常普遍。中小企业在整个订单的预测下达基本上都是处于被动状态。有些企业甚至为了满足客户的需求，也为了能够快速出货而做大量的库存，结果出现客户产品升级后造成了巨大的损失。

（2）供应链不稳定

因为订单和成本的关系，很多中小企业的整个供应链是不稳定的，很多企业的供应商都是小作坊式的，有些供应商可能就是两夫妻在家里面进行工件的加工而已。一统计采购准交率，很多企业只有80%不到，有些组装型行业甚至更低，比如灯饰、锁具五金行业，很多企业采购准交率都不足30%。一分析就会发现，企业的组织效率怎么会高呢？因为物料都不能按时回厂，何谈能够按时出货。这甚至在很多企业成为了生产状态不稳定的主要原因。

（3）生产过程不稳定

这个状态在生产工艺路线长，产品配件多的企业里面显得尤为突出。很多传统的企业，因为自动化程度不高、工艺路线长等原因，造成各个工序都有可能出现设备的异常、品质的异常、材料的异常、人员的异常等等。整个生产过程的不稳定在中小企业里面占据着主要位置，也是很多企业最头痛，最难解决的问题。

4、人才梯队建设不完善

很多管理者都是跟着企业发展从员工一步一步成长起来的技能型的管理人员，没有经过专业的管理培训。

现在的企业面临两个难点，一是老员工是技能型的人才，这些技能型人才更多的是做事而不是管事的人。第二个难点是，面对新生代的员工，在我们传统企业里面如果用老一套的方法很难调动其积极性，管不好人。这个就是企业里面人才梯队建设不完善的重要原因。

企业现有的管理人才是技能型的，在管理知识和学识方面有很大的局限性。企业里面专业的管理人才其实是非常欠缺的，所以，现在很多企业还是经常要去同行企业里面挖“高人”。

没有完整的人才梯队导致企业习惯性的“迁就”，标准化、流程化的管理就很难真正落实，培养一支专业化的管理团队，建立企业内部的人才梯队十分必要。

中小制造业的发展要懂得“内外兼修”，尤其要注重“内功”的修炼，否则企业的发展就会变成“无源之水、无本之木”。正因为有了以上的痛点，中小企业的生产管理就显得尤为困难，也就需要我们管理者学会运用好的方法，好的工具，发挥集体的智慧来做好生产管理。